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王飽飽、云耕物作、榴芒一刻......萬字解析網紅食品從零到一的崛起秘訣

  •   來源:三萬食品研習社  作者:黃鶴  發布日期:2020-07-09     
 

從風雨如晦的2019年到動蕩不安的2020年,在沒有風口的大背景下,有著強抗周期屬性的食品行業成了資本行業關注的熱點,王飽飽、元気森林、小仙燉、認養一頭牛等成為受人追捧的網紅企業。

作為專注于食品行業的精品投行,三萬資本深度參與了王飽飽、云耕物作、水茫茫、米客米酒、榴芒一刻等多個食品品牌從01的全過程,不僅僅是幫助融資,還參與了戰略梳理、人才招聘、渠道對接等多個環節。今天有幸從一個親歷者的角度,來剖析一下這些網紅食品品牌的崛起秘訣。

 

本文概要

1.  網紅食品崛起的五力模型:

用戶、品類、公司、團隊、創始人;

2. 食品企業創業的三個關鍵方法論:

精益創業、定位、組織增長的楊三角;

3.  網紅食品變長紅的展望。

01

食品創業五力模型

不同于移動互聯網創業的無中生有,食品作為有著13萬億大市場(包含食品飲料煙酒茶)的傳統民生產業,跟快消品一樣,向來是強者恒強的賽道。新公司、新品牌想要突圍,一定是某些要素發生了改變,其中變化的源頭是用戶需求的變化。

用戶需求變化帶來了品類分化機會;

新品類4P中某些P發生變化,被新公司批量掌握;

團隊核心能力跟變化要素極其匹配。

這就是我們說的網紅食品崛起三步曲。

 

1、用戶

用戶需求我們需要去識別是短暫的、少數人的需求,還是長期的、大多數人的需求,穩定向上的需求是長雪坡,長雪坡才能滾出大雪球。前年流行的抹茶、去年流行的牛油果和今年流行的白桃烏龍都是舶來的網紅口味,沿著這些方向創業很容易“過時”。

那用戶的長線需求是什么?

我認為上癮性、新國貨、健康化和便捷化是四個至少20年穩定向上的需求,而穩定向上的用戶需求就是企業發展的最大紅利。

 

葉茂中的《沖突》中反復提到左右腦,人有感性和理性,既有貪嗔癡,也有真善美,營銷就是洞察用戶腦子里的底層沖突、解決沖突和制造沖突。

上癮性

現在流行私域流量這詞兒,但流量1年一變,渠道5年一變,變得太快了,但上癮是穿越周期的最好的私域流量,因為人性的七宗罪很難克服。全球最大的食品集團:雀巢、百威、可口可樂.....支柱產品無一不具有上癮性。

中國最大的食品公司是誰?中國煙草,17年凈利潤11145億,上繳財政過萬億,萬億是個什么概念,2017年中國財政總收入也才17萬億,中國其他食品企業的利潤總和也不過如此吧。中國煙草是沒上市的,上市的食品企業頭牌是誰,貴州茅臺,同時也是A股一哥,1.8萬億市值啦,是不是也有上癮性?

 

大家有興趣可以去看看《上帝之飲:六個瓶子里的歷史》這本書,啤酒、葡萄酒、烈酒、咖啡、茶、可樂,這六種有上癮性的常見飲品,已經遠遠超過自身的物理屬性,在幾千年人類文明的歷程中充當貨幣、用于宗教儀式、象征黨派政治立場,甚至是引發戰爭,這就叫超級品類啊。

新國貨

大家有沒有一個感受,兒時的那些地方美食有抹不去的味蕾記憶,這個味蕾記憶放在中國崛起的大背景下,讓很多地方品類有機會變成全國甚至是全球品類。英國一戰后輸出了紳士文化+立頓川寧的下午茶消費習慣,美國二戰后向全球輸出了好萊塢、格萊美的流行文化和可口可樂、麥當勞、星巴克等一大批快消品品牌,就連韓劇里都是真露配烤肉、日劇里都是三得利搭日料。

大國崛起一定會伴隨著文化輸出,也會輸出自己的生活方式和消費品,所以我特別看好紅糖、米酒、火鍋這樣的中國符號成為全球流行的生活方式。

健康化

當右腦想要放縱生活的時候,左腦會讓人類冷靜下來:吃點對自己健康的,低糖、低卡、低脂已經是流行的生活方式。但我看到很多追求極致的健康食品創業公司都活得比較艱難,因為健康是相對的,是比較而言的,而且要用戶覺得健康才會驅動決策,不能創始人自嗨。

在大多數人的認知里,白肉比紅肉更低脂,深水魚比淡水魚更高蛋白,但用戶一定覺得“人造肉”更健康嘛?可能光是人造這兩個字,大多數中國人就接受不了吧。認知大于事實,這就是消費決策的真相。

便捷化

無論是人的主觀懶惰性還是客觀生活工作節奏的加快、不婚族的增多,都讓更便捷的食品處于長期上升的通道。

我覺得便捷有三層含義:

易獲得,深入社區毛細血管的新零售,越來越發達的冷鏈物流,極大地降低了短保糕點、冷鏈半成品等品類的履約成本;

易決策,隨著單身人群的增多,很多原本以家庭為單位售賣的品類開始出小包裝,讓一個女生在自己家開一瓶750ml的葡萄酒,即便僅僅是為了發朋友圈,成本未免也太高了,所以有了米酒、果酒、RIO微醺罐等250ml左右的光瓶酒。大家海淘日本零食的時候有沒有發現基本都是小包裝,日本四個消費時代的演進對中國消費品創業也很有借鑒意義;

省時間,自熱鍋、AB包、半成品鹵味等新型方便食品在疫情間大放異彩,充氮鎖鮮、液氮速凍、凍干等新技術的普及,讓食物在即食的同時能保持相對美味。

2、品類

用戶四重紅利的疊加會誕生出有前景的創業品類,快速增長的品類里才能誕生新品牌,新食品品牌創業說簡單點其實就一句話:成為快速增長的亞品類里面的第一品牌,然后推動品類變大。市面上講品類的書和課程比較多,這里就不展開了,大家有興趣可以看看張云寫的《品類戰略》這本書。

 

什么樣的食品品類叫好品類?我覺得要注意三點:

用戶用來輔助購買決策的品類才是真品類

用戶決策時不會說要買谷物代餐,但會搜索麥片,不會說要買鹵味零食,但會搜索鴨脖、鳳爪、兔頭。但品類也不是越細分越好,榴蓮控們會迷戀任何跟榴蓮有關的東西,榴蓮酥、榴蓮蛋糕、榴蓮披薩、榴蓮月餅、榴蓮果肉.....所以榴蓮是一個獨立品類,而且在中國沒有強勢品牌,大品類都沒有品類第一就沒必要退而求其次,定位只做榴蓮千層盒子了。

 

能否形成場景強關聯

跟特定場景形成強關聯才能有高復購,白酒、葡萄酒、啤酒能出這么多上市公司和大品牌,除了上癮性以外,也跟場景強關聯有很大關系。白酒的送禮和宴請場景,葡萄酒的佐餐場景,啤酒的燒烤火鍋夜宵場景,一到那個點兒,就跟啟動了開關一樣,自發式消費,多牛逼的品類。

酒類創業的核心就是找到新場景,有沒有這樣的場景?我覺得女性自飲就是個很大的藍海場景,中國人均GDP過了1萬美金之后,大家喝酒就不僅僅是為了面子和社交了,悅己也很重要。日本97%的酒類消費是通過便利店這樣的非即飲渠道賣出的,下班回到家,在便利店里買碗拉面也要配瓶低度酒。中國有著全球最成熟的到家渠道:電商+外賣+社區團購+新零售+便利店,正在催生著米客米酒、RIO微醺罐這樣的悅己小酒品牌。

 

有無品類第一

創業要追求英雄主義的實質,而不是站在紙箱上對著十八羅漢慷慨激昂的英雄主義的形式。什么是英雄主義的實質?贏。對的,就是輸贏的贏,贏家書寫浪漫故事,輸了就變成事故了。怎樣保證贏面,挑軟柿子捏啊。

白酒行業在中國6000億,江小白做得夠出色吧,團隊足夠優秀跟努力吧,也足夠幸運碰上了微博的紅利,但19年收入也才30億,連“茅五劍”的零頭都不到,利潤更是相差甚遠。米酒果酒雖然都是幾十億的市場,但天貓上每月環比20%的增長,天貓去年4.2GMV,今年在13.2億左右,沒有頭部品牌,這9億多的天貓增量加上幾十億的線下增量是對新品牌更友好的市場,大概率會出年收入20億以上的新品牌,而且跟江小白在白酒行業的地位不同,這個新品牌有機會成為果酒米酒的寡頭,壟斷市場份額和利潤。(RIO雞尾酒占了中國雞尾酒市場70%以上的份額)

3、公司

用戶有需求,品類有紅利,什么樣的公司能抓住這樣的紅利呢?我覺得是對外營銷管理強,對內人、財、物組織得更有效率的公司。

 

做營銷管理,我覺得對創業最有指導意義的還是菲利普·科特勒的《營銷管理》,里面的經典4P理論依然非常有效。至于4C4R甚至是國人發明的4S4V都有點為賦新詞強說愁的意思,這樣下去我怕26個英文字母都不夠用。

產品和定價構成完整的產品力,渠道和推廣統一起來就是銷售力。現在投放、直播、流量這些跟銷售有關的被討論得比較多,重不重要?當然重要,但它們屬于重要且緊急的事兒,你在找李佳琦、薇婭別人也在找,你在投放抖音信息流廣告別人也能投。產品和定價這些重要但不緊急的事兒,你重視了,別人沒重視,從長遠來看,就是最大的護城河。因為產品即內容,產品即傳播。

產品

食品的產品由內容物和外包裝兩個部分組成,在食品內容物極大豐富化的今天,用戶購買的并不是產品本身,而是產品背后的利益,或者叫獨特價值主張,比如王飽飽的好吃不胖、米客米酒的微醺愉悅感、水芒芒的下沉渠道送禮有面子。

外包裝是ROI最高的投放,很多品牌舍得每月千萬級的投放卻舍不得花個百萬做包裝升級,其實是沒有遠見的做法。云耕物作的兩次外包裝升級,從一個普普通通的云南土特產,到有定位、有配秤、有信任狀的快消品,再到改名本宮歡喜,跟大唐美人這個超級符號關聯到一起,實現了產品和公司的飛躍式發展。

 

華與華經常講的超級符號就是超級創意,特別值得參考,食品如果跟文化母體中的超級符號關聯起來,就能擁有超越周期的強大生命力,三萬資本的另外一個食品項目米客米酒也在摸索自己的超級符號。

米酒是起源在中國的世界三大古老釀造酒之一,武松三碗不過崗喝的就是米酒,葡萄酒、威士忌、白酒、啤酒、可樂、養樂多這些成熟酒水飲料品類都有固定瓶型,但米酒是沒有,國內有很多品牌采用的是冰酒的透明長條瓶,好看但不經看,而且沒有差異化的記憶點,米客雖然瓶身質感還有待提升,但用差異化瓶型(胖胖的米白色瓶身)的超級符號重新定義品類的方向是正確的。

 

定價

定價在中國是被嚴重忽視,特別簡單粗暴的環節,大多數都是基于成本加上毛利率的傳統定價方式,但在美國已經有專門的定價研究公司來提供快消品定價服務。累死累活擠進老羅的直播間可能會帶來百萬收入,但一個好的定價可以在所有渠道中指數級地放大效果。

什么叫一個好的食品定價?除去少數帶有彰顯價值的類奢侈品食品品類,比如高端酒、燕窩、煙,這些可能價格越貴越好賣,大多數食品定價要“讓用戶覺得值”很重要。王飽飽在197月把價格從52/袋調到59.9,給5元代金券,轉化率提升30%,云耕物作1910月把69元的16顆裝變成34.9元的8顆裝,進店轉化率從6.5%提升到11%。這兩次調價其實都是變相漲價,但轉化率和客單價都提升了,因為用戶覺得更便宜了。

 

渠道

現在流行渠道紅利已經消失的論調,但我覺得渠道紅利其實一直都在,只是那是不是你的渠道紅利而已,每個產品都有自己的最優渠道。

我們有個叫“水芒芒”的項目,專注在下沉市場賣三角瓶芒果汁,我當初去河南永城縣做盡調,家家戶戶都是開著車子按箱買來送禮,一個縣城一年的出貨量500萬,連50萬的費用投入都不到,這個ROI是電商渠道沒法比的,當初六個核桃、加多寶都是這么一個縣城一個縣城賣出來的百億年收入,水芒芒搶的正是它們的生意。

“米客米酒”也是,一個3年的新品牌,在上海的盒馬鮮生和叮咚買菜的動銷,已經是所有低度酒第一名,超過了深耕多年的RIO,因為盒馬已經幫米客篩選完了用戶,盒區房的用戶極其精準,跟到家場景也非常匹配。

“三頓半”則是把天貓當成了分眾來做飽和投放,不僅賣貨,還種草、打廣告,它在天貓的流量來源,既有直鉆淘、品銷寶這樣的付費流量,還有在別的品牌很少見到的手淘洋淘秀、手淘旺信、手淘微淘等社交流量,真的是把天貓這個渠道用到了極致。

 

推廣

“哪里還有流量紅利?你家最近在投什么?”這句話已經成了食品創業者的標準見面問候語了吧。

投放重不重要?直播要不要做?我是從3個維度看這個問題的:

做不做?如果有便宜的流量,當然要做,不要跟收入過不去,但是在產品、定價、渠道前3P都做好的基礎上,要不然流量轟過來接不住的,我一直覺得前3P做好了是食品人的本份,流量這東西,有天賦,更有運氣的成分在,難道沒有流量紅利你就不創業了嘛?沒有就慢慢來唄;

怎么做?投放就像跑道上開飛機,大多數時候要滑翔積累速度,一旦決定要做,加油也要猛,至少要形成局部渠道或局部區域的飽和攻擊,比如王飽飽18年的微博飽和投放,云耕物作18年的微信公眾號投放,水芒芒下沉市場的試飲,一個用戶6次見到你,大概率就會記住你,覺得你是個牌子了;

 

紅利還有沒有?這次618大家應該有感觸,食品直播的流量紅利基本已經消失了,尤其是明星直播,播得越多虧越多,30萬的坑位費都賣不回來30萬的收入,直播會成為食品品牌常規的賣貨渠道,但已經不是什么相對優勢了,品牌要去挖掘直播的二次信息流分發等更多玩法。

 

總結一下,上面說的產品、定價、渠道和推廣的營銷4P,新公司如果能批量掌握住一個,就有機會脫穎而出,但要穩得住,還是要產品力過硬。而且新機會、新增長也不必然被新公司掌握,比如乳品、瓶裝水、精釀啤酒、方便食品、白酒、調味品這些也都是快速增長的品類,但4P沒什么變化,所以增長的大部分都到大公司那兒去了

拉長10年來看年化收益率,我覺得投調味品初創公司不如買海天股票,投乳品早期公司不如買伊利股票,投方便食品早期公司不如買頤海股票。你可能又要抬杠了,認養一頭牛和自嗨鍋不是做的很好嘛?但你仔細去了解下,這兩家公司是草根創業嘛?我跟認養一頭牛的老孫也比較熟,他們的管理水平我覺得是要強過很多二流食品上市企業的。

人、財、物

人是企業最重要的產品,后面團隊和創始人都會講到,這里就不展開了。財不僅僅是融資能力,用戶數據資產是比錢更重要的資產。我到喜茶去學習交流,喜茶的CTO跟我講,他們有幾百個程序員,這幾百個程序員構建起了喜茶強大的數據中臺,大家現在是不是已經習慣了用喜茶小程序下單了,這一個動作,喜茶要給美團、餓了么少交多少流量稅啊,我們有些項目也已經在招BI人員構建中臺能力了。

中國食品供應鏈的成熟度是遠不如美妝護膚品和服裝行業的,所以有很多品類出現了多個品牌共用一家代工廠的情況,比如奶昔和咖啡液,生產側和品牌側利潤倒掛。我們一個叫維廚的項目也是看中了這樣“賣水”的機會,中國餐飲連鎖的“淘金者”層出不窮,一條街的餐飲門頭每年都要換一茬,但這背后上千億的商用廚具市場卻沒有一個巨頭。維廚就從以修帶賣切入,做商業一體化廚具和后廚動線規劃,18年拿到了海底撈的投資,已經服務了海底撈、西貝、云海肴、西少爺、海盜蝦飯、宏狀元等幾十個頭部餐飲連鎖品牌。

4、團隊

食品行業曾經是傳統行業,從業者年紀都偏大,但最近幾年發生了明顯的人才遷移,越來越多優秀人才開始跨界降維打擊:王飽飽的兩個創始人原來是美妝從業者,用完美日記的打法降維做麥片;云耕物作的兩個創始人是北大同學,有著雀巢、聯合利華這樣的豐富快消品經驗;森林先知是食品二代+知名咨詢公司高管創業;米客創始人創業前自己開咨詢公司,服務了會稽山、金楓酒業、中糧長城等知名酒企10年;水芒芒的創始人則來自酒業的黃埔軍校金六福,跟江小白的陶石泉是金六福同事,也曾經是江小白河南省的總代,用白酒的渠道打法做飲料。

早期公司的團隊打造,是沒有時間培養人的,招到優秀的人是關鍵,不合適的要迅速淘汰。那什么樣的人是優秀的人,大多數創始人考慮的還是能力匹配,過往的經驗和資源能不能用的上?我覺得這種方式招基礎員工是可以的,但最優秀的人往往是“君子不器”的。

三萬資本招聘有4條標準:

 

氣味相投

阿里叫聞味官,我們有個感性的打分項:在荒無一人的大海上,有一葉孤舟,我愿不愿意把后背給對方。氣味相投才能絕對信任,毫無保留。

我們能否成就他

每個人在不同的人生階段訴求是不一樣的,面試的時候要問清楚,別畫個大餅忽悠過來呆一個月就跑了。第一訴求到底是想賺快錢?光鮮的title?穩定的工作?還是成長?我覺得大多數食品創業公司能提供的核心利益是成長,我們面試中也有一個常規問題:現在有4offer擺在你面前,紅杉資本、阿里戰投、華興資本、三萬資本的投資總監,你會選哪一個?為什么?

能力匹配

早期公司最好招見過豬跑,也吃過豬肉的人;但能力也是動態的,快速學習快速成長是早期團隊最重要的一個能力。

時機

Timing也很重要,有的人就是要拉來打仗的,有的人就是適合干錦上添花的事,早期公司一上來找個組助力專家也沒有用武之地啊。

5、創始人

判斷人是特別主觀的事情,而且法無定法,基于當下的認知,我們覺得有這幾種特質的人做食品創業的成功概率更高:

空杯心態

傅盛說90%的創業者這輩子都不知道自己不知道,我覺得這個比例要到99%,弱小和無知不是成功的障礙,傲慢才是。空杯心態是快速學習、快速成長的基礎,如果你不覺得上個月的自己很傻X,說明你這個月沒有成長,如果你不覺得去年的自己很傻X,大概率你這一年還在原地。

 

專注

在針尖大的地方,比別人好十倍,才能力出一孔、利出一孔。專注是一種戰略能力,因為看明白了,才會篤定,才敢專注。

 

節奏感

有所為有所不為,什么時候快,什么時候慢,什么時候留足子彈,什么時候ALL IN,這是個決策的藝術,也是企業家和職業經理人最大的差異,企業家就是要敢于做決策。孫子兵法講先勝而后戰,不要追求“百戰百勝”,厚積薄發,最好不戰而勝,因為善戰者,往往無智名,無勇功。

 

總結一下,用戶、品類、公司、團隊、創始人是三萬資本按圖索驥尋找項目的方法:一個快速增長又沒有巨頭的好品類,新品牌起了個好名字,創始人能力又很強,就有很大概率脫穎而出。

但創業不是按圖索驥,不可能一切都ready了再開始,早期公司最重要的還是創始人,強大的創始人有勇氣換掉不好的名字,找到最優渠道,甚至是做大品類:曉雨同學不就把云耕物作從紅糖帶到了更廣闊的本宮歡喜滋補市場嘛;榴芒一刻創始人老三就敢自己貸款先把工廠做起來,把產品做好再做收入,因為中國沒有好的榴蓮食品代工廠,現在月收入也過千萬了;米客米酒做了四年了,從無人關注的小品類慢慢熬到了快速增長期。

企業家精神是每個企業最大的資產,戰爭以一方失去戰斗意志為結束,食品是個慢行業,不可能永遠一帆風順,留在戰場上,就有機會翻盤

02

食品創業的三個方法論

食品創業有方法論可循嘛?坦率地講,沒有!方法論是成功企業用歸納法總結出來的,但創業是演繹法。尤其是在黑天鵝遍地的今天,如果硬要刻舟求劍,那就是自縛手腳,三萬資本的每一個項目都和第一天的樣子有著千差萬別,Luckin Coffee 600天上市的計劃型創業不可復制,而且想到了開頭,也沒想到結尾啊。

那學習方法論有啥用?心中有認知、行動就不慌、防止被人騙,用與不用和知不知道是兩碼事兒,武器庫里兵器充足關鍵時刻能有的放矢。我覺得食品創業按時間軸有三個關鍵方法論:從01的精益創業,從110的定位和從10N的組織力楊三角。

 

1、精益創業

01的過程,核心是做MVP驗證,對食品來說往往是新產品能否滿足用戶的核心痛點。精益創業是互聯網最常用的方法論,這個過程要屏蔽掉噪音的干擾,探索到真實用戶需求和有效解決方案。什么叫噪音,一個新品牌月收入200萬,150萬來自于李佳琦的一場直播,沒有復購,進而誤以為自己產品不錯,融資大規模做投放,這個就是典型的噪音干擾,因為用戶買的是李佳琦而不是你。精益創業的過程中是不宜做太多投放,用太多熟人資源的,變量太多就分辨不出是不是產品真的被需要。

 

2、定位

摸索完用戶痛點和核心產品后,定位開始發揮作用了。食品圈有很多定位的擁簇,新品牌中用的最好就是小仙燉了,我這里就不班門弄斧了,直接把小仙燉創始人苗樹在三萬食品研習社的分享帖出來了,滿滿的干貨。

 

我這里提醒一下兩個常見的定位誤區:

定位就是喊口號。我是XXX品類第一,XXX品類開創者(當然,新的廣告法也不允許這么喊了),即便口號是準確的,也僅僅是找到了定位,但更關鍵的是配稱,也就是解決“何以見得”;

定位靠咨詢公司或者創始人自己搞明白就行了。定位戰略要落地,必須根據戰略建組織、調激勵、做培訓。我上次去小仙燉,他們正在用中午休息時間做定位培訓,全員學習一條心,人人都要會定位,創始人一個人自嗨是沒有用的。

3、組織力的楊三角

企業有兩個產品,麥片、紅糖、米酒、芒果汁是產品,企業本身也是個產品,使命、愿景、價值觀,組織、人才、KPI都是這個產品的一部分。通過定位把產品做到了品類第一后要再增長,組織力就至關重要了。

組織力也有很多方法論,我覺得比較實用和容易上手的是楊三角。三萬資本提供的核心服務除了融資外,投后組織力賦能也是我們的重中之重,我們的另外一位合伙人拉勾網創始人許單單同學就是組織力專家,組助力這個課題后續可以讓他展開細細講。

 

03

網紅變長紅

網紅似乎已經成了一個貶義詞,但我覺得網紅是這些食品品牌從小到大的必經之路,可口可樂1886年被坎德勒發明的時候也是人人爭搶的神奇藥水,1958年安藤百福發明第一包日清方便面的時候,那也是一袋難求啊。如何從網紅到長紅,這個倒是網紅食品創業者們普遍面臨的新課題。

1、基業長青的企業長啥樣

為了搞明白什么叫基業長青,我們可以看看基業長青的食品企業都長啥樣,雀巢、卡夫、百威、瑪氏,無一不既是時間的朋友:核心品類長期貢獻利潤(用李嘉誠的話講,天塌下來了,還有一個是賺錢的);也是空間的朋友:賣完美洲賣歐洲,賣完歐洲賣亞洲。簡單點講,就是賣給所有人,長時間在賣。

中國找百年老店比較難,那我們就看看當下做得最好的幾家企業,我第一份工作在華為,現在創立的三萬資本跟海底撈合作了兩個項目,同時我們跟阿里的人也比較熟,我發現三家企業有一個共同點,把賺錢、分錢、價值觀這七個字的鐵三角玩得特別溜。只會賺錢做收入的企業是走不長久的,錢分好了是真水平,也很考驗人性,價值觀平時沒用,在面臨tough choice和至暗時刻的時候,就看出價值觀的價值了:一個貢獻三成收入的渠道亂價砍不砍?競爭對手發起價格戰跟不跟進?績效特別優秀的員工拿回扣開不開除?這些時刻都要靠價值觀作為決策標準,要成為百年老店,會無數次面對這些時刻。

 

2、創始人的角色轉化

海底撈旗下人力資源服務公司微海CEO朱小聰在三萬食品研習社做過一次組織力分享,提到了事、人和組織的三個階段,我深以為然:

01,事>人>組織,創始人的關鍵就是做爆品;

110,人>事>組織,創始人的第一要務是招到NB的人,一起封鎖品類;

10N,組織>人>事,打造人才輩出的高效組織最重要。

一個企業從小到大的過程中,公司重點不一樣,創始人要完成無數次的角色轉換,從首席產品官、到首席人力資源官再到首席組織官。

 

企業成功=戰略×組織能力,戰略的領先是有時間窗口的,最大的護城河是我告訴你我的戰略,你也做不出來,這個就叫組織能力,上市的食品企業都把戰略在財報里寫得明明白白,你也模仿不了啊。企業的競爭說到底,是組織力的競爭,網紅食品企業在這一點上是需要磨練的,截止目前,大多數都是有紅利推著在快速增長,還沒有遇到強勁對手,需要創始人帶領隊伍打硬仗。

3、初心

初心這詞兒說起來有點虛,但回歸到哲學層面,食品品牌最終是創始人所有認知和經歷的折射,做食品企業也要時常回答哲學的終極三問:我是誰、從哪兒來、去向何方。

做企業的本質是做為了降低社會交易成本,如果做大的過程中不斷熵增從而增加了交易成本,到臨界點后企業消亡是必然的;做品牌是為了解決某一社會問題,降低用戶的決策成本,如果解決不了社會問題了,或者品牌模糊讓用戶決策成本上升了,品牌的消亡也是必然。

守住食品安全的底線,守住做品牌的初心,這一路上,即便有困難,也會多一份“千磨萬擊還堅勁,任爾東西南北風”的堅韌,心力強大的創始人也永遠都會有“山重水復疑無路,柳暗花明又一村”的驚喜。

——

即便受疫情影響,但我依舊覺得中國的食品創業者們正在經歷最好的時代,大家享受著時代和國家賦予的三重超級紅利:

中國崛起的國家紅利,這個是最大最持久的紅利,大國一定會輸出自己的生活方式和消費品的,也一定會誕生全球知名的超級品牌,這個可以參照二戰后的美國;

基礎設施的紅利,中國有著全世界最成熟的電商平臺,最有想象力的新零售模式,最豐富多彩的社交流量平臺和突飛猛進的物流體系,工具都是現成的,就看你怎么玩了;

大量的品類空白,不像移動互聯網行業,許多快速增長的食品品類還沒有頭部品牌。

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